Что можно улучшить в общественном транспорте. Улучшение эффективности общественного транспорта. Как пересадить горожан на велосипеды

Срок доставки товара клиенту является наиболее важным показателем качества транспортных услуг. В публикуемом материале рассматриваются факторы, оказывающие влияние на этот показатель и подходы к его оптимизации. Фактически автор описывает функционирование информационной системы, поддерживающей процессы управления транспортными услугами.

Всякий, кто способен вырастить два колоска пшеницы на том месте,
где раньше рос только один… заслуживает высшей похвалы челове чества,
для своей страны он делает гораздо больше, чем все политики вместе взятые.
Джонатан Свифт, английский писатель

Следствием возрастающей конкуренции на рынке товаров и услуг является повышение уровня требований клиентов. В таких условиях развитие любой компании, ориентированной на обслуживание большого числа потребителей, должно быть очень динамичным. Его целью является предоставление услуг, качество и объем которых будут соответствовать ожиданиям клиентов. Вполне вероятно, что даже фирме, добившейся на рынке высшего уровня сервиса и застывшей на миг в благодушном созерцании открывающихся перспектив и возможностей, в итоге придется увидеть спины обгоняющих и стремительно удаляющихся конкурентов. Регулярные исследования предпочтений экономически активных групп российских потребителей показывают постепенное изменение критериев выбора услуги. Несомненно, низкая цена и высокое качество товара по-прежнему являются важнейшими в этом списке, однако они уже не просто желательны, но скорее обязательны для конкурентоспособной услуги. Сегодня потребители все чаще обращают внимание на дополнительные критерии, такие как сроки доставки, возможность получения заказанного товара в четко оговоренное время, а также качественное информационное сопровождение процесса выполнения заказа.

Пока не все фирмы могут предложить своим клиентам доставку товара в день получения заказа (обычной практикой является доставка на следующий день). Однако очевидно, что в настоящее время стандарты обслуживания становятся более жесткими, и от способности соответствовать им будет зависеть положение компании на рынке.

Попытаемся проанализировать и определить те факторы, от которых зависят сроки выполнения клиентского заказа, и предложить пути совершенствования соответствующих процессов.

Сокращение цикла «заказ-поставка»

При определении длительности цикла «заказ-поставка» нередко сталкиваются интересы разных подразделений компании. В рассматриваемом контексте особенно остро стоит вопрос взаимодействия транспортного подразделения и отдела маркетинга. Менеджеры сбытовых подразделений заинтересованы в том, чтобы как можно быстрее доставить товары от поставщика на склад и со склада покупателям. В то же время транспортники стараются организовать максимально экономичный маршрут и стремятся дождаться момента, когда транспортное средство, выполняющее доставку, будет заполнено полностью. Очевидно, необходимо считаться с мнением обеих сторон. От успеха сбыта зависит благосостояние всей фирмы, а грамотное управление транспортными расходами может существенно повлиять на конечную стоимость товара. Разумеется, успех сбыта также зависит от цены товара. Известно, что затраты на производство некоторых товаров составляют лишь около 10 % их стоимости, в то время как доля расходов на доставку может достигать 50 %, а в ряде случаев и больше.

Склад в данной системе также является ресурсоемкой единицей, но, в отличие от транспорта, его объем и производительность нельзя наращивать до бесконечности. Его возможности ограничены физическими размерами и пропускной способностью зон и участков склада. При определенных параметрах грузопотока склад либо может функционировать, либо нет, причем обеспечить функционирование простым увеличением численности персонала или количества единиц техники на складе обычно невозможно. Увеличение же количества используемого транспорта является закономерным следствием сокращения цикла «заказ-поставка» из-за удлинения расстояния до каждого из клиентов, большой вероятности последовательной отправки нескольких машин в одну и ту же точку и неполного использования ресурсов. Если не оптимизировать применение транспортных средств, издержки могут резко возрасти, что сведет на нет положительный эффект от повышения уровня сервиса, и только современные логистические подходы позволяют найти правильное решение этой сложной двухкритериальной задачи.

Основные параметры, влияющие на длину цикла «заказ»поставка?

Для каждой компании на конкретном этапе ее развития существуют оптимальные сроки реагирования на поступивший заказ, зависящие от масштаба допустимых издержек на выполнение, организационных особенностей работы предприятия и ряда других факторов. В частности, сроки определяются балансом внешних и внутренних специфических параметров бизнеса компании и ее технологических возможностей. Ниже вкратце характеризуются некоторые параметры, влияющие на интенсивность работы транспортно-складской системы.

Количество заявок и объем

Количество заявок в день и средний размер заказа – ключевые параметры для определения длительности цикла «заказ-поставка». Очевидно, что чем объемней заказы и чем больше заявок приходит в единицу времени, тем короче оптимальный цикл, поскольку уменьшается количество точек в маршруте. При этом уменьшаются и удельные расходы на доставку благодаря эффективному использованию ресурсов автотранспорта.

Состав клиентов

Корпоративные заказчики гораздо более предсказуемы, чем частные, а риск срыва доставки в офис гораздо ниже, чем в квартиру. Однако преимуществом обслуживания частных лиц является обычно более гибкий график (расширенные границы самой ранней и самой поздней доставки). Кроме того, с частным заказчиком легче договориться о переносе заказа на другое время в случае возникновения каких-либо проблем.

Разнообразие ассортимента

Чем уже номенклатура товара, тем стабильней список клиентов, полней информация о товаре и параметрах заказа, стандартней и привычней упаковка. Соответственно, используемые складские технологии гораздо проще, а шансы возникновения сбоев и нарушения ритмичности циклов ниже.

При складской обработке широкого ассортимента товаров, поступающих от разных партнеров, возникает ряд сложностей, в частности:

появляется необходимость в тщательной приемке каждой партии с целью актуализации в информационной системе данных по весовым и объемным характеристикам единиц и упаковок товара;
приходится учитывать совместимость товара в кузове одной машины и планировать его размещение;
усложняются погрузочно-разгрузочные процессы.

Стандартная единица отгрузки и уровень сервиса

Выбор стандартной единицы отгрузки (вагон, контейнер, паллета, фабричная упаковка и т.д.) существенно влияет на соотношение -уровень сервиса / стоимость транспортно-складской технологии?. Вагоны или контейнеры обычно не требуют складской обработки и в большинстве случаев могут доставляться клиенту напрямую от поставщика. В этом случае продолжительность цикла зависит от качества информационной связи в цепи поставок и выбора надежных поставщиков. При переходе на продажи паллетами или фабричными упаковками в процесс выполнения заказа вносится дополнительный этап складской обработки, но при этом значительно расширяется круг потенциальных клиентов. Продажа со склада штучного товара требует организации внутрискладского производства (для преобразования промышленного ассортименты в торговый), участков комплектации, упаковки и маркирован Это. максимально удлиняет цикл «заказ-поставка», но позволяет добиться самой высокой привлекательности услуги в глазах клиентов.

Мотивация транспортно-складского персонала

Если на предприятии применяется окладная система оплаты труда сотрудников, то расходы на персонал в условиях стабильности легко контролируемы. Однако в условиях нестабильного спроса при окладной системе возникает необходимость количественного регулирования штата. В этом случае при спадах издержки стабильны, но при увеличении спроса нет достаточно гибких и эффективных рычагов для стимулирования более активной деятельности сотрудников. Поскольку нагрузка равномерно распределяется по всему штату, размер премиального фонда не всегда способен внести ощутимый. вклад в зарплату каждого. В то же время повышение оклада в текущий момент с высокой вероятностью приведет к недовольству персонала, когда в условиях очередного спада он вновь будет сокращен. Если применяется сдельный принцип оплаты, то резкий спад объема работ может привести к массовым увольнениям (в первую очередь наиболее ценных профессионалов). В ряде случаев оптимальным решением может стать внедрение комбинированных систем оплаты, например оклад за выполнение установленной нормы дополняется сдельной оплатой за работу сверх норматива.

Общая схема процесса

Совокупность описанных выше параметров определяет количество этапов обработки заказа и принципиальную схему организации работы склада. Продолжительность цикла «заказ-поставка» напрямую зависит от скорости работы всех функциональных подразделений компании и степени согласованности их действий. Список возможных участников процесса и стандартная последовательность их действий выглядят следующим образом:

маркетинговый и финансовый отделы прогнозируют объемы спроса, совместно с отделом логистики определяют оптимальный график и ритмичность поступления заказов, проводят акции, стимулирующие потребителей придерживаться выбранного графика;
подразделения сбыта обрабатывают полученную заявку, проверяя правильность ее заполнения, кредитоспособность клиента и наличие на складах необходимого количества требуемого товара; если заказ принят, об этом сообщается клиенту, а сам он регистрируется в информационной системе (начало цикла выполнения);
бухгалтерский отдел регистрирует заключенную сделку;
склад выполняет подбор товара и комплектацию заказа, фиксирует соответствующее уменьшение остатков, занимается маркировкой и упаковкой;
служба экспедиции формирует партии, оформляет сопроводительные документы и осуществляет погрузку в транспортное средство;
экспедитор организует процесс доставки и производит окончательное оформление сопроводительных документов, которые вместе с заполненным маршрутным листом на следующий день сдаются в диспетчерскую.

Расчет оптимального цикла

Расчет оптимальной для компании длительности цикла «заказ-поставка» производится в такой последовательности:

список выполняемых операций с учетом базовых условий и параметров предоставляемых услуг выражается в стоимостном виде для каждого из реально возможных вариантов цикла «заказ-поставка»;
составляется прогноз роста объемов продаж при увеличении скорости обслуживания клиентов;
оптимальный уровень находится графически, путем построения суммарной кривой, отражающей изменение затрат и до ходов в зависимости от роста уровня сервиса.

В общем случае сокращение длительности цикла «заказ-поставка» сопровождается, с одной стороны, увеличением расходов, связанных с повышением оперативности выполнения, а с другой – ростом доходов за счет увеличения объемов продаж.

Оптимальное значение продолжительности цикла, при котором эффективность деятельности фирмы будет наивысшей, определятся координатами точки максимума кривой итоговой эффективности бизнеса t опт.

В приведенном на рис. 6 примере полученный результат говорит о том, что оптимальная продолжительность цикла – 11 часов, то есть заказ, поступивший от клиента, например, в 8:00, следует доставить ему до 19 часов этого же дня. При необходимости сокращения оптимальной продолжительности цикла этого можно добиться путем сдвига кривой затрат влево, то есть сокращения издержек на выполнение клиентского заказа.

Как уже отмечалось, наиболее значительную роль в уменьшении таких издержек играет совершенствование технологии управления транспортом.

Рис. 6. Расчет оптимальной продолжительности

Как улучшить работу транспорта?

Комплекс мер по повышению производительности отдела доставки зависит прежде всего от сложности поставленной задачи и может включать как принятие организационных мер, уменьшающих влияние человеческого фактора на всех этапах обработки заказа, так и практически полную автоматизацию операций планирования маршрутов, контроля и управления транспортными средствами диспетчерской службой.

Ниже описываются некоторые технологии и приемы совершенствования работы отдела доставки.

Границы и местоположение зон обслуживания определяются по такому критерию, как простота перемещения по сети дорог зоны, а размеры зависят от максимального количества заказов, которые могут быть обслужены одним транспортным средством.

Задачей менеджеров отдела доставки при использовании этого метода является не планирование маршрутов (водитель сам определяет оптимальный порядок доставки), а актуализация параметров зон. Причем, как показывает практика, возможное неполное использование грузоподъемности и объема кузова автомобиля компенсируется увеличением количества клиентов, которым был доставлен товар, за счет сокращения расстояния между точками маршрута. Однако и проблема неполной загрузки автомобиля может быть решена путем дополнения маршрута заказами из смежных зон.

В одной компании могут одновременно использоваться различные схемы деления на зоны для разных типов доставки, в частности курьерской и автомобильной. В ряде случаев курьер может выполнить заказ гораздо быстрее и с меньшими затратами. Это относится, например, к доставке заказа в центральную часть крупного города, где довольно часто возникают «пробки» и существуют серьезные проблемы с парковкой.

Суть данного метода заключается в том, что определенное количество транспортных средств в строгом порядке в определенное время приезжает на склад, становится под погрузку и выходит на маршрут. Количество определяется пропускной способностью участка отгрузки и прогнозируемыми объемами подготавливаемого складом к отправке товара за период времени между «волнами». Периодичность «волн» обусловлена складскими циклами. В результате обеспечивается минимальный простой автотранспорта и эффективное использование зоны отгрузки, но машины выходят 1ы маршрут, даже если они не полностью загружены. Данный принцип применяется при необходимости обеспечить доставку в максимально сжатые сроки.

Машина с товаром, который пользуется большим спросом, отправляется со склада утром и весь день находится в определенной зоне, чтобы по звонку диспетчера в любой момент выехать к клиенту. Эта же машина может быть использована в случае поломки или аварии какой-либо другой на ближайших к этой зоне маршрутах. Данный метод позволяет достичь минимальных временных затрат на выполнение заказа, однако имеет один важный недостаток: номенклатура доставляемого товара весьма ограничена.

Стандартизация транспорта

Использование под каждый из видов доставки (опт, розница, VIP, центр города и т. п.) транспорта со стандартными параметрами облегчегчает процесс формирования маршрутов и обеспечивает полную взаимозаменяемость в случае невыхода водителя на работу. Маршрут формируется не под конкретную машину, характеризующуюся неповторимыми особенностями кузова, скоростью передвижения и техническим состоянием и управляемую конкретным водителем, а под марку автотранспорта. При этом изменение в маршрутном листе фамилии водителя и государственного регистрационного номера автомобиля не приведет к необходимости переформирования готового транспортного модуля с товаром или корректировки последовательности посещения пунктов маршрута. Для обеспечения такой возможности, естественно, требуются либо резерв собственного автотранспорта, либо гибкие договоренности с транспортной компанией, но вызванные этим издержки несопоставимы с потерями при сбое ритма погрузочно-разгрузочных операций.

Оптимизация обработки внерегламентных заказов

Работа логистической системы любого торгового предприятия основана на нормативах и регламентах. Чем точнее рассчитаны оптимальные периоды выполнения тех или инфх этапов обработки клиентского заказа и чем четче они соблюдаются персоналом, тем эффективнее деятельность всей фирмы. Однако существуют внешние факторы, которые могут негативно повлиять на ритмичность бизнес-процессов даже самого технологически совершенного транспортно-складского комплекса. Один из них – требование клиента выполнить его заказ раньше, чем это предусмотрено установленными нормативами.

Потенциальная опасность внесения изменений (пусть и временных) в технологические схемы очевидна. Удлиняется рабочий день персонала на складе, снижается качество планирования маршрутов доставки, сдвигаются все технологические циклы на складе, следствием чего является общее снижение уровня сервиса, выражающееся в ошибках при комплектации заказов, опозданиях и срывах доставок. Казалось бы, решение очевидно: клиенту придется отказать. Но в ситуации высокой конкуренции каждый клиент ценен, и фирмы все чаще и чаще готовы идти на риск. Такая лояльность в пиковые месяцы продаж может обернуться для компании большими проблемами. Менеджеры по продажам привыкнут к формулировке «кто платит, тот и заказывает музыку», и у склада останется лишь два пути: работать круглосуточно либо идти на сознательное нарушение сроков уже принятых заказов.

Для того чтобы достичь баланса интересов, достаточно соблюсти одно правило: клиент должен получить заказанный товар в четком соответствии с первоначальными обещаниями менеджера по продажам, а эти обещания должны быть даны с учетом доступных транспортно-складских ресурсов. Ресурсов нет – нет и обещания. Клиент, расстроенный отказом, гораздо лучше клиента обманутого. И как же этого добиться, когда менеджер по продажам заинтересован в сбыте товара на как можно большую сумму? Для того чтобы клиент сделал заказ, он использует все способы убеждения, а одним из главных козырей в его игре станет доставка заказа в любую удобную дату. И с тем же рвением, с которым продавец уламывал клиента, он будет убеждать начальника склада и отдел доставки, настаивая на необходимости выполнить еще парочку VIР-заказов вне установленных квот и регламентов.

Кроме того, в данной ситуации отмечается влияние субъективных факторов при принятии решения по внерегламентным заказам. Как правило, человек, занимающий ответственную должность на складе, не особенно анализирует параметры заказа, который ему предлагают «протолкнуть вне очереди». У него много других, более важных проблем. И решение принимается быстро, на эмоциях. Если настроение хорошее и работа идет без сбоев – заказ будет принят! Но если такая просьба уже десятая за вечер, и только что позвонила жена и сказала, что поцарапала машину о соседский Мегсеdes, – отказ неминуем. При этом никто не знает, действительно ли данный клиент был важен для фирмы или это был последний шанс менеджера по продажам выполнить свой план. Решение проблемы – в формализации процесса передачи заказов в транспортно-складские комплексы (ТСК) с помощью специализированного программного обеспечения.

Функционирование регламентного модуля

Программный модуль, отвечающий за соблюдение регламентов, состоит из двух частей: первая представляет собой своеобразный фильтр, через который проходят все клиентские заказы в момент их создания, а вторая работает на ТСК, обеспечивая процесс согласования приема складом внерегламентных заказов. Технически задача реализуется в рамках дополнения имеющейся информационной системы соответствующими функциями.

Опишем логику функционирования данного программного комплекса.

В момент создания заказа в ИС даты доставки и комплектации, определенные в соответствии с оптимальными технологическими циклами предприятия, заносятся в него автоматически из специального регламентного справочника, однако при необходимости могут быть скорректированы вручную.

При передаче заказа на склад производится проверка поля «Требуемая дата доставки», и если оно было изменено и не укладывается в рамки, установленные регламентом, потребуется заполнение дополнительных полей для выбора действий в случае отказа (о них более подробно речь пойдет ниже. Регулирование процесса осуществляется уже на данном этапе, так как для заказов, не соответствующих определенным параметрам, передача на склад с внерегламентной датой может быть запрещена.

После прохождения всех проверок и попадания заказов в единую ИС они, делятся на два потока: стандартные, которые сразу предаются на склад и внерегламентные, которые предварительно проходят этап согласования (рис. 7).

При переводе документа в разряд внерегламентнык менеджер точно не знает, будет ли выполнен его заказ или нет, однако может быть уверен, что сам запрос будет рассмотрен. Под данную операцию выделяются особые ресурсы, использование которых прописывается в должностных инструкциях руководства склада. Разумеется, решение может быть как положительным, так и отрицательным, поэтому для оптимизации последующих операций с заказом еще на этапе его создания предусматривается выбор вариантов развития событий в специальном поле «Действия в случае отказа». В зависи-мости от принятого решения транспортно-складского комплекса заказ либо принимается к выполнению в текущем состоянии, либо принимается с автоматически измененными датами, либо удаляется из системы. О любом решении система автоматически формирует сообщение по электронной почте менеджеру, создавшему заказ, чтобы он оповестил клиента. Дата комплектации попадает в документ автоматически. Она связана со временем приема заказа и вычисляется с учетом длительности технологических циклов и приоритета выполнения. Принятые складом стандартные заказы передаются на выполнение в соответствии с последовательностью приема, а внерегламентные – с одним из наивысших приоритетов (выше он лишь экспресс-заказов).

Принципы создания регламентной функции

При разработке системы необходимо учесть множество параметров, условий и ограничений.

Перечислим основные из них, общие для всех фирм, и опишем возможные варианты реализации.

Классификация объектов

Для автоматизации любого логистического процесса прежде всего необходимо классифицировать объекты, с которыми придется работать. Как известно, ни одно предприятие в мире не может предоставить своим клиентам 100%-ный уровень сервиса (если рассматривать, например, такой классический параметр для определения уровня сервиса, как наличие на складе любого необходимого клиенту товара) – это будет означать слишком серьезные финансовые вложения с неадекватной отдачей. В ситуации с приемом внерегламентных заказов мы не можем разрешить всем клиентам требовать у нас доставки в любое время, когда им необходимо. Такие условия предоставляются только избранным, приносящим большую часть прибыли. Основной целью классификации объектов является ограничение возможности формирования внерегламентных заявок для тех клиентов, которые не играют стратегической роли в финансовом благополучии предприятия.

Опишем объекты классификации и перечислим возможные варианты (Объект/Варианты).

1. Клиент (VIP; АХ; АY; А Z ; ВХ; В Y ; В Z ; СХ; С Y ; С Z ).

Для точной оценки важности клиента для фирмы классификация может быть произведена по двум критериям: по привлекательности (АВС-классификация) и по стадиям взаимоотношений с клиентами (ХУZ-классификация). АВС-классификация основана на правиле Парето и позволяет разбить клиентов на три группы по важности: высокая (класс А); средняя (класс В); низкая (класс С). Различаются следующие стадии взаимоотношений с клиентами: постоянный клиент (класс X); разовый клиент (класс Y); потенциальный клиент (класс Z). Комбинации этих признаков определяют политику компании в отношении клиента. Класс VIP присваивается стратегически важным клиентам и партнерам по бизнесу и подразумевает безоговорочное выполнение поставленных условий.

2. Менеджер по продажам (стандарт; спец.).

Ряд сотрудников сбытового департамента может специализироваться на работе с потенциальными ключевыми клиентами. Клиент может вообще не иметь какого-либо статуса в корпоративной системе, так как он еще никогда не делал заказов, однако менеджер по продажам стимулирует его к сотрудничеству дополнительными условиями.

3. Сбытовое подразделение (СП) (стандарт; спец.).

Для стимулирования сбытовой активности, например в только что открытых сбытовых подразделениях либо специализирующихся на особо важных группах клиентуры, регламентная программа может быть настроена на режим максимального благоприятствования (о принципах настойки будет сказано ниже).

Среди параметров, влияющих на доступ к функции подачи внерегламентных заказов, также часто присутствует и сумма заказа, однако не всегда она должна иметь решающее значение. Постоянный клиент, делающий средние по стоимости заказы, гораздо важнее дли фирмы, чем разовый, заказавший товар на большую сумму и требующий к себе индивидуального подхода. Поэтому включение данного параметра зависит от принятой в конкретной фирме политики построения отношений с клиентами.

Для открытия доступа к созданию внерегламентных заказов достаточно соответствия условиям хотя бы по одному из перечисленных параметров (табл. 11).

Таблица 11. Доступ к подаче внерегламентной заявки

Классификация заказов

Заказы, выполняемые по различным технологическим схемам, должны иметь различные регламенты выполнения; соответственно их классификацию также необходимо детально проработать и учесть при разработке системы. Существуют следующие основные варианты.

Стандартный клиентский заказ. К данному классу относится основная масса заказов, поступающих на склад, обладающих наиболее типичными свойствами (в частности по признаку «Населенный пункт» или -Регион).
Заказ на внутреннее перемещение товара. Обычно заключается в пополнении запасов в сбытовых подразделениях фирмы или перемещении товара на другой склад.
Заказ на самовывоз. В данном случае регламенты прописываются только на комплектацию. Забор товара клиент осуществляет собственными силами.
Экспресс-заказ. Обрабатывается складом в первую очередь. Доставляется, как правило, в день поступления заявки от клиента.
Региональный заказ. Один из сложнейших видов заказов с точки зрения формализации регламентов. Он может быть как стандартным клиентским, так и внутренним, с различной длиной технологических циклов в зависимости от региона. Кроме того, при расчете регламентов важнейшим моментом является учет часовых поясов, так как регистрация может осуществляться централизованно в главном офисе, а затем распределяться по региональным складам.

Построение процесса согласования внерегламентных заявок

Работа любой фирмы и любого отдела – это живой и творческий процесс, который не всегда можно заключить в строгие рамки правил. И внерегламентные заявки, несмотря на свое название, не являются чем-то экстраординарным – это неотъемлемая часть ежедневной работы. Как правило, самые важные клиенты сваливаются как снег на голову в самые последние минуты работы, делают огромный заказ и требуют доставить «все это» тогда-то и тогда-то и ни минутой позже. Если масштабы бизнеса не слишком велики и такие ситуации единичны, вопрос решается простым звонком начальнику склада. Он взвешивает все -за- и «против», оценивает свои ресурсы и принимает решение. Немаловажно в этом процессе то, что на принятое решение влияют такие неформальные факторы, как настроение, самочувствие, занятость в конкретный момент времени и т. д. Но если отдел сбыта состоит из нескольких подразделений и массы торговых представителей, звонки в самое жаркое вечернее время будут поступать на склад в огромном количестве, и на объективную реакцию начальника рассчитывать не приходится. И все зависит не только от того, сможет ли склад скомплектовать заказ, но и от наличия ресурсов транспорта для осуществления доставки, поэтому решение должно приниматься всеми ответственными за выполнение заказа функциональными структурами.

Отсутствие ресурсов для выполнения внерегламентного заказа у одного подразделения является окончательным решением по данному документу, поэтому нет смысла согласовывать его со всеми подразделениями. По предлагаемой технологии заказы проходят процесс согласования у руководителей всех складов, которые участвуют в выполнении заказа, последовательно, а затем поступают в транспортный отдел.

Интерфейс функции должен предоставлять всю информацию по заказам, имеющую значение для принятия решения:

требуемые дата/время доставки;
требуемые дата/время комплектации;
название и тип клиента;
стоимость заказа;
тип оплаты (наличная, безналичная);
объем и вес заказа;
адрес доставки;
дополнительные параметры адреса (направление, сегмент, необходимость пропуска, высота проезда, ограничения по марке автомашины и т. д.);
требуемое время доставки.

Возможность сортировки и группировки добавит процессу принятия решения гибкость, и это особенно важно для отдела доставки. Цели заказы поступают в момент, когда невозможно найти дополнительный транспорт или нет свободных экспедиторов для инкассации, будут приняты только те из них, которые могут быть относительно безболезненно добавлены в уже сформированные маршрутные листы.

Если от одного из подразделений получен отказ, производится проверка поля «Действия в случае отказа склада» и в зависимости от его значения заявка либо автоматически отменяется, либо принимается в работу с измененным значением полей «Требуемая дата комплектации» и «Требуемая дата доставки» на значения, соответствующие установленным регламентам. Для того чтобы застраховаться от человеческого фактора на этапе согласования, в определенный момент, заложенный в алгоритм программы, функция может срабатывать автоматически, обрабатывая все «зависшие» в ней заказы, как будто по ним был получен отказ (непринятие решения до определенного времени, будет равносильно отказу). Тем не менее, каждое ответственное лицо должно понимать, что информация открыта для анализа заинтересованным подразделениям (например, сбыту или высшему руководству) и может потребоваться обоснование.

Структура регламентного справочника

Регламентный справочник – основной механизм, который управляет потоками заказов и регулирует процесс присвоения документам требуемых дат исполнения. Регулирование реализуется в режиме онлайн в рамках связи интерфейса пользователя системы (менеджера по продажам или оператора колл-центра) со справочником регламентов. При передаче созданного заказа на транспортно-складской этап обработки производится автоматическая сверка текущего времени с соответствующим ему предельным значением требуемых дат доставки и комплектации.

Состав полей справочника зависит от преследуемых разработчиками целей. Если, например, ставится задача дифференцировать регламенты для различных типов заказчиков или сбытовых подразделений, в справочник добавляется параметр («Клиент» или -СП- соответственно), в противном случае установленные регламенты будут действовать для всех объектов системы.

К обязательным элементам структуры регламентного справочника относятся:

тип заказа (регламентный; внерегламентный);
класс заказа (отдельный справочник);
временные ограничения (например, до 14:00 мы принимаем заказы на сегодня, а после – на завтра);
требуемая дата комплектации;
требуемая дата доставки.

К необязательным:

код сбытового подразделения (стандарт; спец.);
клиент (VIР; АХ; АY; АZ; ВХ; ВY; ВZ; СХ; СY; СZ);
менеджер по продажам (стандарт; спец.).

Сроки выполнения заказов, как стандартных, так и внерегламентных, обусловлены технологическими циклами предприятия. Поэтому описываемый механизм контроля соблюдения регламентов должен задавать определенные диапазоны доступных дат и времени выполнения комплектации и доставки для каждой из возможных комбинаций параметров заказа. В случае с внерегламентными заказами сроки исполнения задания клиента должны быть обусловлены если не оптимальностью процессов, то как минимум здравым смыслом.

Особенности работы интерфейса функции создания клиентских заказов

При определении даты прибытия заказанного товара к клиенту для оператора ИС основным является поле «Требуемая дата доставки». Также может быть указано конкретное время (либо период времени) прибытия машины в поле «Требуемое время доставки», но эта возможность необязательна и должна использоваться лишь по настоятельному требованию клиента. С целью оптимизации планирования маршрутов количество заказов с указанием конкретного времени прибытия машины к клиенту необходимо ограничивать введением специальных квот, например не более 10 % от общего количества заказов.

По алгоритму программы допускается ввод требуемой даты с условием:

[Требуемая дата доставки] больше или равна [Значение в соответствии с регламентом].

Дата комплектации вводится в документ автоматически. Она жестко связана с датой доставки, поэтому принятым складом внерегламентным заказам присваивается один из наивысших приоритетов (выше лишь у экспресс-заказов).

При отправке заказа на склад у оператора системы могут возникнуть проблемные ситуации двух типов. В первом случае значение поля «Требуемая дата доставки» пусто либо заполнено некорректно, во тором дата не попадает в условия регламента. В обоих случаях на экран выдается сообщение об ошибке, а также информация о самой ранней дате, которую можно ввести для данной комбинации текущего времени, клиента и остальных параметров заказа, с предложением ее использовать. Оператор либо выбирает предлагаемую дату, либо возвращается к редактированию заказа.

Администрирование регламентной матрицы

Надеяться на то, что фирма никогда не столкнется с техническими сбоями, дружественными визитами налоговой инспекции и другими форс-мажорными обстоятельствами, как минимум недальновидно. Поэтому необходимо заранее разработать удобный в применении механизм корректировки регламентной матрицы либо включения временных правил для различных групп внутренних клиентов, а также назначить сотрудника, ответ

Ставрополь, 20 февраля - АиФ-СК. Проезд в автобусах и маршрутках столицы края в очередной раз подорожал на два рубля. Между тем качество его работы оставляет желать лучшего. О том, что можно было бы изменить и почему это не происходит, мы беседуем с руководителем общественной организации «Комитет общественной безопасности» по Ставрополью Дмитрием Федосеевым, который распространил «открытое письмо» с требованием наконец-то обратить внимание на острую проблему.

Дмитрий, вы уже неоднократно обращались и к краевым, и к городским властям по этому поводу. Почему же вас не слышат?

Да, мы писали по этому поводу уже неоднократно. Ознакомившись с ответом на письмо в адрес губернатора Ставропольского края опубликованное в электронной информационной системе «Демократор» с предложениями по улучшению транспортного обслуживания населения Ставрополя, становится ясно, что комитет городского хозяйства администрации краевой столицы не видит для этого возможности. Мы же предлагали перейти от маршруток к автобусам.

Указана основная причина — ориентирование на извлечение прибыли при осуществлении коммерческой деятельности перевозчиками. Соглашаясь в том, что для частных перевозчиков вопрос рентабельности стоит на первом месте, нельзя согласиться с тем, что и для муниципального перевозчика она тоже на решающем месте.

Каждый житель города платит налоги, в том числе и на содержание городского муниципального транспорта. А это значит, что он и вправе получать современный, исправный, чистый транспорт необходимого класса вместимости по установленному графику, учитывающему интересы большинства горожан, по наиболее значимым, связывающим все районы города и социально значимые объекты, маршрутам.

Хочу напомнить, что «городские маршруты должны обеспечивать транспортную связь жилых и промышленных районов города, связь с предприятиями культурно-бытового и спортивно-оздоровительного назначения, вокзалами, аэропортами, станциями, платформами, пристанями и т.п.» (п. 12 Временных Правил перевозок пассажиров и багажа автомобильным транспортом в Российской Федерации от 29.09.97). Безосновательным является и заявление о низкой доходности «перевозочного бизнеса», который облагается налогом по упрощенной схеме. По сути, это уже нечестная конкуренция с муниципальными перевозчиками.

- Каковы же ваши главные претензии к городским «колесам»?

Политика увеличения «мелкого» общественного транспорта на и без того загруженных городских магистралях приводит только к снижению невысокого качества обслуживания пассажиров и росту недовольства среди автомобилистов.

Закупленные за эти 4 года автобусы и троллейбусы используются неэффективно из-за отсутствия надлежащего ухода, частых поломок, отсутствия надлежащей ремонтной базы и запасных частей.

- Что бы вы поменяли на городских маршрутах?

Долгое время маршрут № 29М не справлялся с пассажиропотоком из нового микрорайона «Перспективный», однако решение запустить автобусы было принято относительно недавно.

Продление маршрута № 8 в микрорайон «Перспективный», который обслуживается исключительно автобусами особо малой вместимости, не позволяет комфортно выезжать жителям микрорайона на улицы Ленина и Мира.

Безусловно, как бизнес, частные перевозки не должны быть искоренены. Речь идет о том, что должно увеличиваться количество автобусов и троллейбусов на загруженных маршрутах с максимальной нагрузкой в часы-пик, восстанавливаться и оптимизироваться их маршрутная сеть. Ничего не мешает частникам обслуживать маршруты с низким пассажиропотоком (что адекватно для категории вместимости ГАЗелей) или работать в ранее и позднее время. А на загруженных маршрутах работать как вспомогательный транспорт, например, в дневное время, когда интервалы автобусов и троллейбусов увеличиваются. Коммерческим перевозкам должна быть возвращена их основная роль - вспомогательный транспорт повышенной комфортности, а автобусам большой вместимости и троллейбусам отдана основная роль в перевозке пассажиров.

Вопрос о восстановлении троллейбусного маршрута № 6 или № 10 уже поднимался неоднократно, однако с мертвой точки дело не двигается по сей день. В СМУТП уже поступало предложение о закрытии маршрута № 5, в связи с его минимальной социальной значимостью и замене его на автобусный маршрут №19, а подвижной состав «перекинуть» на маршрут № 6.

Кстати, во время сбора подписей за возобновление обслуживания маршрута троллейбуса № 6 поставило подписи более 1000 потенциальных пассажиров из числа жителей Промышленного района.

Кроме того, в пиковые часы основную нагрузку на автобусных маршрутах № 12 и №13 принимают на себя ПАЗы и дублирующие маршруты маршрутных такси № 12, №13, №43, а не автобусы большой вместимости. На маршруте № 12 их всего 3 «от силы» и ни одного муниципального, а на маршруте № 13 они подходят к остановкам с неоправданно большими интервалами, «пропуская» «часы пик», особенно вечерние, следуя «в гараж» без пассажиров.

I Продолжение системной борьбы за работу в едином правовом поле.

До сих пор по улицам Омска ездят нелегальные маршрутные такси, например, отменённого 205-го маршрута и ряда других.
Только системными монотонными ежедневными проверками законности осуществления пассажирских перевозок и принятием соответствующих мер к нарушителям можно «сломать» нелегальных перевозчиков.
http://fotobus.msk.ru/photo/1695922/
http://fotobus.msk.ru/photo/1686696/

Также не лишними будут проверки со стороны УГАДН водителей маршрутных такси на предмет соблюдения режима труда и отдыха. Лично у меня зафиксированных фактов переработки водителей маршрутных такси нет, но, в том числе, по рассказам самих водителей, переработки водителей маршрутных такси есть и они очень серьёзные. А это вопрос безопасности перевозок!

Лично ездил в маршрутных такси с попутным заездом на заправку (без высадки пассажиров), лично видел, как водители маршрутных такси на ходу перекусывают…, что косвенно свидетельствует о том, что режим труда и отдыха водителей может быть нарушен.
Проверка переработок водителей маршрутных такси со стороны УГАДН должна стать нормой. Это облегчит приведение пассажирских перевозок в правовое поле.

Например, в Калининграде проверка частных перевозчиков со стороны мэрии, ГИБДД и УГАДН постоянна, что позволяет сдерживать перевозчиков в рамках закона и ограничивать переработки водителей частного транспорта.
Также следует проводить проверки и легальных перевозчиков на предмет соответствия реального количества транспортных средств на маршруте количеству выданных транспортных карт (заявленному количеству) и применять меры к недобросовестным перевозчикам.

II Разработка единого графика движения общественного транспорта.

Необходима организация ритмичного постоянного транспортного сообщения, с учётом часов пик и пробок.
Приведу два показательных примера, как не надо делать:
1) 30 минут нет никакого транспорта, затем идёт битком переполненная маршрутка, через минуту идёт полупустой автобус, ещё через минуту на треть заполненный троллейбус. Далее 30 минут опять ничего нет. Такая ситуация часто повторяется на правом берегу Иртыша: в сторону левого берега транспорта нет. Затем друг за другом с интервалом в минуту или менее идут: 409 маршрутка, 14 автобус, 7 троллейбус.
2) трамваи маршрутов 4, 8, 9 спешат от конечных из Амурского посёлка, ПО «ПОЛЁТ» и 3-й Разъезд к ост «9 линия» на ул. Лермонтова, где собираются в очередь друг за другом и далее с черепашьей скоростью (менее 5 км/ч) ползут до остановки «ул. маршала Жукова».
Надо получить равномерно распределённые по времени отправление с конечных пунктов и проезд промежуточных пунктов для маршрутов транспорта, трассы и/или направления и/или ключевые пересадочные пункты которых совпадает более чем на 50% . Естественно, при этом надо понимать пиковые нагрузки, их направление и дорожную ситуацию (прогнозируемые пробки).

Конкуренция муниципального транспорта между собой может быть деструктивна; равномерное транспортное предложение, считаю, наоборот, обеспечит больший комфорт для пассажиров, снизит давку(во время давки обилечивание пассажиров крайне затруднено) и создаст комфортную наполняемость салонов. Естественно, в час-пик, когда спрос на транспорт максимален, интервал между отправлениями может быть минимален. В момент минимального спроса, транспорт может вставать на перерыв/обед, но в то же время, думаю, не должно полностью прекращаться транспортное предложение, и транспорт должен равномерно отправляться в рейс, но, с увеличенным интервалом.
Насколько я помню, такой опыт уже был у муниципальных перевозчиков на маршруте №20.

Также следует продумать смену экипажей транспорта на крупных конечных остановках. Так, например, для троллейбусного маршрута №15, возможно, стоит производить смену экипажей не в троллейбусном депо, а на конечной станции. Например, водитель и кондуктор для работы во вторую смену, прибывают на работу не в троллейбусное депо, а на конечную станцию «ул. Гашека», где водитель проходит медика (например, в помещении диспетчерской, или, например, в ПП4) и тут же на конечной принимают подвижной состав. Отработавший экипаж возвращается попутным транспортом в депо. Таким образом, исключается лишний рейс троллейбуса до депо и обратно.
Например, в Новосибирске несколько лет назад смена экипажей трамвая (водителя и кондуктора) производилась прямо на маршруте на остановке «площадь Сибиряков-гвардейцев». При этом суммарное время стоянки трамвая на данной остановке не превышало 40 секунд.

III Приоритет использования троллейбусного и трамвайного транспорта

Суть: на участках маршрутной сети, оснащённых трамвайными и/или троллейбусными линиями приоритетно использование электротранспорта.
Трамваи и троллейбусы являются эффективными видами транспорта с низкими эксплуатационными затратами.
https://fotki.yandex.ru/next/users/vdovinea/album/434032/view/1183168

Структуру затрат наглядно можно увидеть ещё по советским расценкам на проезд в общественном транспорте: трамвай - 3 копейки, троллейбус - 4 копейки, автобус - 5 копеек. Таким образом, трамвай - самый экономичный вид городского транспорта, троллейбус - самый экономичный вид безрельсового городского транспорта. Удельные затраты энергии на проезд 1 км пути у трамвая самые низкие, у троллейбуса - чуть-чуть выше. То же самое утверждается и транспортными учёными (например, Сафронов, Ваксман,…) и данными транспортных предприятий других российских городов (Новосибирск, Екатеринбург, Москва, …).

Также важно помнить, что трамвайные и троллейбусные линии в городе - это произведённые в предыдущие годы большие капиталовложения в создание эффективной транспортной системы. Поэтому максимальная загрузка имеющихся трамвайных и троллейбусных линий в маршрутном движении позволит повысить фондоотдачу капитальных вложений, снизить удельные эксплуатационные расходы, снизить себестоимость пассажирокилометра для транспортных предприятий.

IV Увеличение средней скорости движения общественного транспорта

Суть: пассажир должен быстрее попадать из точки «А» в точку «Б».
Одним из аргументов противников отмены маршруток было то, что маршрутки едут быстрее. И действительно, графики движения муниципального транспорта довольно «тянутые» и включают в себя все возможные задержки в движении транспортного средства от конечной до конечной.

Так, например, в большинстве случаев троллейбус или трамвай в Омске может проехать по маршруту от конечной до конечной в среднем на 15% быстрее, чем заложено в графике движения. Увеличение скорости движения может привести к увеличению количества выполненных рейсов и к увеличению выручки транспортных предприятий.

В отдельных исключительных случаях увеличение скорости движения транспорта может потребовать капитальных затрат: например, на улице Серова возле домов №№ 4а, 6а из-за плохого состояния пути ограничена скорость движения трамваев. Увеличение скорости движения трамваев на этом участке возможно после капитального ремонта пути.

Увеличение скорости движения троллейбусов - в большей мере - дело организационного характера, которое не потребует капитальных затрат.
Помочь увеличить скорость движения троллейбусов сможет сдвижка проводов контактной сети от края проезжей части ближе к центру (например, на проспекте Маркса, где правый ряд зачастую запаркован или завален снегом), что можно осуществить в рамках текущего обслуживания или текущего планового ремонта контактной сети.

Для троллейбуса небольшой резерв увеличения скорости движения также кроется в применении современных скоростных спецчастей контактной подвески, позволяющих троллейбусу проезжать пересечения и примыкания проводов с максимально разрешённой в городе скоростью 60 км/ч.

V Сохранение троллейбусного депо №2:

Сейчас ГЭТ несёт большие затраты на отопление троллейбусного депо №2, порядка 3 млн.руб. в год. В условиях сокращения затрат, на мой взгляд, можно продать 4-ёх этажное здание АБК и отказаться полностью от отопления боксов. Предрейсовый осмотр троллейбусов возможно проводить и без отопления, либо с организацией локального отопления (тепловые пушки в канаве для осмотра, включённые только в период осмотра) в качестве вынужденной меры по сокращению расходов. Обогрев персонала возможно проводить в модуле (контейнере), оснащённым тепловой пушкой.

Также, возможно, стоит рассмотреть автономные системы отопления. Да, они потребуют первоначальных затрат в виде установки пеллетного или газового котла, но потом могут окупиться в виду меньших последующих затрат на отопление.
Продавать веер и производственные боксы, на мой взгляд, глубоко ошибочно. Это ухудшит экономические показатели работы троллейбусных маршрутов №7, 16, 67. Более того, на мой взгляд, левобережная троллейбусная сеть недогружена троллейбусными маршрутами и в перспективе (естественно на основании исследований) возможно введение новых троллейбусных маршрутов, для которых потребуется хранение и обслуживание подвижного состава. И наиболее логично это производить в депо №2.

Текс подготивил Юрий Романовский - Председатель общественного движения

Интересное исследование провели в феврале 2009 года преподаватели и студенты Камышинского технологического института: выполняя поручение мэрии, они проанализировали работу «государственного» общественного транспорта таблично-опросным методом. Десятки добровольцев в течение нескольких дней очно общались с пассажирами в салонах автобусов, задавая вопросы и заполняя таблицы. В ходе обработки обширного собранного материала был получен целый ряд важных показателей, характеризующих пассажиропоток, загруженность транспорта и др.

Так, в зимнее время автобусы автоколонны № 1733 ежедневно перевозят от шести (по выходным) до восьми (в разгар рабочей недели) тысяч пассажиров, из которых около 37 % льготники - пенсионеры, студенты, школьники. Средняя дальность поездки – 5 остановок, или 3,5 км. Наиболее востребованными у камышан являются остановки «Горрынок», «Универмаг», «Октябрьская», количество входящих и выходящих пассажиров на них максимально. Самыми популярными остаются маршруты № 1, 5у, 7.

Анализируя ориентировочные показатели ежемесячных доходов и расходов автоколонны, исследователи пришли к выводу, что при существующей организации автотранспортное предприятие, вероятнее всего, будет убыточным. Необходимо искать и использовать различные пути повышения рентабельности. Такими путями могут стать, например, переход к гибкому расписанию движения автобусов с учетом неравномерности пассажиропотока в разное время суток, то есть оптимизация расписания движения, обновление автобусного парка по принципу отказа от крупногабаритных автобусов, внедрение современной системы дистанционного диспетчерского контроля и т.п.

Участвуя в опросе, пассажиры делились и собственными предложениями по улучшению качества работы общественного транспорта: в частности, респонденты высказывались за увеличение числа автобусов практически на всех направлениях, за необходимость обязать автоколонну более четко соблюдать график движения, за введение нового маршрута «5 микрорайон – Мясокомбинат», за организацию движения государственного транспорта на маршруте № 20 и др.

На прошлой неделе руководство КТИ представило подробный отчет о проведенной научно-исследовательской работе специалистам администрации города. Глава Камышина Александр Чунаков предложил для получения более объективной картины провести аналогичные замеры в мае и тщательно просчитать экономику и эффективность перевозок. «Администрация должна быть уверена, что каждый бюджетный рубль, направляемый транспортникам в виде дотаций, используется с полной отдачей, - объяснил он . – Если для этого необходимо использовать какие-то другие, более современные, схемы организации обслуживания пассажиров, будем их перенимать у других регионов и использовать».